Не бывает лучшего стиля. Бывает стиль, подходящий конкретному сотруднику в конкретной задаче.
Что происходило, когда вы садились на велосипед первый раз?
Взрослый менял своё поведение в зависимости от вашего уровня. Сначала — много инструкций и поддержки. Потом — меньше инструкций, больше поддержки. В конце — просто доверие. Именно это и есть ситуационное лидерство.
Ключевой принцип: уровень развития — это не черта личности. Один и тот же человек может быть D4 в переговорах и D1 в Excel. Оцениваем конкретную задачу, а не человека в целом.
Как и когда контролировать — зависит от уровня сотрудника, а не от привычки руководителя.
Постоянно контролируем результат человека. Руководитель на связи — сотрудник не должен «тонуть» один.
Договариваемся о периодическом контроле для достижения результатов — раз в день или раз в неделю, заранее согласовано.
В любой момент выполнения задачи можно давать обратную связь.
Итоговая обратная связь по результату. Промежуточный контроль отсутствует — только финальная оценка относительно цели.
Как и что говорить при постановке задачи — зависит от уровня сотрудника. SMART — основа, но применяем по-разному.
Максимально конкретно: что делать, как измеряется результат, к какому сроку. A и R — вторичны.
«Сделай 10 звонков до пятницы 18:00 по скрипту. Покажи первые 3 до среды.»
Все четыре буквы — конкретно, измеримо, со смыслом и в срок. Мотивация просела, нужна и ясность, и «зачем».
«Нам нужны эти звонки, потому что… Как ты думаешь, какой подход сработает?»
Человек умеет — директивность раздражает. Работаем с релевантностью: зачем задача ему и бизнесу.
«Нужно 10 звонков до пятницы. Как планируешь? Я уверен — у тебя идёт.»
Излишняя детализация снижает доверие. Обсуждаем ресурсность (A) и смысл задачи (R) — не метод.
«Нам нужно выполнить план по звонкам к пятнице. Решай сам как.»
Правильная обратная связь развивает. Неправильная — разрушает. Какую модель использовать — зависит от уровня сотрудника.
«Стандарт — уточнять бюджет на первом звонке. Я заметил, что во вторник ты не спросил → встреча прошла вхолостую.»
«Ты взял инициативу на переговорах → мы получили контракт → я ценю это, команда гордится → если продолжишь так — станешь ключевым переговорщиком.»
Мотивация — отдельный слой результата, наряду с навыками и soft skills. 4 блока, 16 драйверов — что реально даёт энергию человеку.
Ценностная база влияет на то, что нас драйвит и что мотивирует. Из этих ценностей вырастают драйверы мотивации — устойчивые источники энергии, которые помогают человеку вкладываться в задачу.
Главный вывод: хорошая зарплата, нормальный офис и вежливый начальник — это гигиена. Они убирают недовольство, но сами по себе не создают мотивацию. Реальные мотиваторы — в содержании работы: достижения, рост, ответственность. Именно это описывают 16 драйверов.
Мотивация и так высокая — главное её закрепить. Единственная точка работы: финал.
Мотивация упала — нужна работа на всех трёх точках цикла.
Умеет, но уверенность нестабильна — нужны все три точки.
Мотивация стабильная — главное не сломать. Две точки: вход и итог.
Вы прошли все 5 тем
Задачи · Контроль · Обратная связь · Мотивация — кратко для каждого уровня развития сотрудника.