Практикум для руководителей

Ситуационное
лидерство

Не бывает лучшего стиля. Бывает стиль, подходящий конкретному сотруднику в конкретной задаче.

4
уровня развития
4
стиля руководства
5
тем в курсе
1
Прежде чем начать
Вспомните, как вы учились кататься на велосипеде
🚲

Что происходило, когда вы садились на велосипед первый раз?

▼ Развернуть
  • 1Вам объясняли и показывали — как держать руль, куда смотреть, как крутить педали
  • 2Взрослый держал за сиденье и бежал рядом, пока вы не почувствовали равновесие
  • 3Когда вы уже умели ехать, он просто подбадривал — не давал инструкций
  • 4Потом вы поехали сами — никаких объяснений больше не нужно

Взрослый менял своё поведение в зависимости от вашего уровня. Сначала — много инструкций и поддержки. Потом — меньше инструкций, больше поддержки. В конце — просто доверие. Именно это и есть ситуационное лидерство.

Подумайте о своей команде
Кто из сотрудников сейчас «учится ехать» впервые?
Новый в должности, новая задача, новый проект — что-то, где им нужна ваша опека
И ещё вопрос
Кого вы продолжаете «держать за сиденье», хотя они давно едут сами?
Гиперконтроль опытного сотрудника — одна из самых частых ошибок
2
В чём лежит проблема
У части команды не хватает хардов, софтов или мотивации. Что с этим делать?
🔄
Менять
Нанять нового сотрудника с нужными компетенциями, отпустить того, кто не растёт
📈
Развивать
Обучение, ИПР, коучинг — работа на долгосрочный результат через рост компетенций
⚡
Здесь и сейчас
Работать с тем, кто есть — управляя гибко, под уровень каждого. Это и есть ситуационное лидерство
3
Почему это работает
Определение
Ситуационное лидерство — это управленческая модель, в которой руководитель адаптирует свой стиль под уровень развития сотрудника в конкретной задаче.
Пол Херси и Кен Бланшар, 1969
4
Где это встречается в работе
Два момента, где ситуационное лидерство критически важно
🆕
Приход новичков в команду
Новый сотрудник — даже опытный на рынке — в вашей компании начинает с D1. Он не знает процессов, культуры, ожиданий. Нужен S1: чёткие инструкции и контроль.
🔀
Внутренняя ротация
Опытный сотрудник переходит на новую роль или проект. В прежней задаче — D4. В новой — снова D1. Ошибка: продолжать в режиме S4, не давая поддержки.

Ключевой принцип: уровень развития — это не черта личности. Один и тот же человек может быть D4 в переговорах и D1 в Excel. Оцениваем конкретную задачу, а не человека в целом.

5
Четыре уровня развития → четыре стиля
Уровни развития сотрудника
↑ Уровень мотивации ↑
Высокий
D1
Новичок
не может, но хочет
D4
Самостоятельный
хочет и может
D2
Разочарованный
не может и не хочет
D3
Способный
может, но не хочет
НизкийВысокий
Уровень знаний →
D1
›
D2
›
D3
›
D4
Стили руководства
↑ Поддержка ↑
Высокая
S3
Поддерживающий
низкая директивность
S2
Наставнический
высокая директивность
S4
Делегирующий
низкая директивность
S1
Указывающий
высокая директивность
НизкаяВысокая
Директивность →
6
Проверьте себя
5 вопросов по теории
1
Андрей — новый менеджер, горит желанием, но не знает методологии. Какой стиль?
✓ Верно. D1: высокая мотивация, низкая компетентность → S1 Директивный.
Не совсем. Андрей — D1: хочет, но не умеет. Нужны структура и чёткие инструкции → S1.
2
Марина 3 месяца в роли PM. После первых ошибок говорит «Может, это не моё». Как действовать?
✓ Верно. D2: мотивация упала, компетентность низкая. Нужно и объяснять, и поддерживать → S2.
Не совсем. Марина — D2: разочарованная. Ей нужны и инструкции, и поддержка → S2 Наставнический.
3
Игорь — опытный аналитик, но перед каждой топ-презентацией: «Вы уверены, что мне это доверить?» Что делать?
✓ Верно. D3: компетентность высокая, уверенность переменная. Нужна поддержка, не инструкции → S3.
Не совсем. Игорь умеет — он просто не уверен в себе. Это D3 → S3 Поддерживающий.
4
Светлана — руководитель отдела 7 лет, сама инициирует улучшения, команда её уважает. Как работать?
✓ Верно. D4 → S4. Любой контроль здесь — сигнал недоверия.
Не совсем. Светлана — D4. Нужно доверие и цели, не контроль → S4 Делегирующий.
5
Денис — D4 в продажах. Вы перевели его на новую роль Head of CS. Он растерян. С чего начать?
✓ Верно. Уровень привязан к задаче. В новой роли Денис — D1/D2 → нужны S1/S2.
Не совсем. В новой роли даже опытный человек — D1. Нужны инструкции → S1/S2.
Тема 2 из 5

Тип управленческого
контроля

Как и когда контролировать — зависит от уровня сотрудника, а не от привычки руководителя.

1
Тип контроля — по квадрантам
Постоянный · Периодический · Выборочный · Итоговый
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D1 — Новичок
S1 · D1 · Новичок

Постоянный контроль

Постоянно контролируем результат человека. Руководитель на связи — сотрудник не должен «тонуть» один.

  • Входной контроль обязателен: «Как понял задачу? Что планируешь делать?»
  • Промежуточные точки: ежедневно или раз в 2 дня
  • Проверяй каждый ключевой шаг, не только финальный результат
  • Ошибки — повод объяснить и показать, не наказать
  • Итоговый разбор с конкретной обратной связью
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D2 — Разочарованный
S2 · D2 · Разочарованный

Периодический контроль

Договариваемся о периодическом контроле для достижения результатов — раз в день или раз в неделю, заранее согласовано.

  • Согласуй точки контроля заранее — не внезапно
  • Входной контроль + уточни эмоциональное состояние
  • Еженедельные встречи с разбором «что получается»
  • Явно отмечай прогресс: «ты вырос с прошлой недели»
  • Итоговый с акцентом на достижениях, не на провалах
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D3 — Способный
S3 · D3 · Способный

Выборочный контроль

В любой момент выполнения задачи можно давать обратную связь. Контроль — по запросу сотрудника, не навязанный.

  • Входной — только если задача новая или нестандартная
  • Промежуточный контроль — по запросу сотрудника
  • Случайная выборочная проверка — ненавязчиво
  • Итоговый с признанием результата и экспертизы
  • Не навязывай контроль — жди запроса
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D4 — Эксперт
S4 · D4 · Эксперт

Итоговый контроль

Итоговая обратная связь по результату. Промежуточный контроль отсутствует — только финальная оценка относительно цели.

  • Промежуточный контроль отсутствует
  • Только итоговый результат относительно поставленной цели
  • Выборочный — крайне редко, только при необходимости
  • Будь доступен, но не вмешивайся
  • Контроль для D4 = недоверие → потеря мотивации и уход
3
Практика
4 вопроса по контролю
1
Новый сотрудник берётся за задачу. Что нужно сделать первым?
✓ Верно. Входной контроль для D1 — обязателен. Снижает риск ошибок на старте.
Не совсем. Для D1 критически важен входной контроль — убедиться, что понял задачу правильно.
2
Ваш D4-сотрудник работает над квартальным проектом. Как вы его контролируете?
✓ Верно. D4 не нуждается в промежуточном контроле. Только итоговый — и вы открыты, если что-то нужно.
Не совсем. D4 при частом контроле чувствует недоверие. Только итоговый результат → S4.
3
Сотрудник D2 не уложился в срок. Как проводить разбор ошибки?
✓ Верно. D2 нужны и чёткий разбор ошибки (директивность), и поддержка (признание прогресса, следующие шаги).
Не совсем. D2 нужно и понять что пошло не так (директивность), и не потерять уверенность (поддержка).
4
Какой вид контроля подходит для D3?
✓ Верно. D3 умеет — он ищет поддержки, а не инструкций. Контроль по запросу + финальное признание результата.
Не совсем. D3 не нуждается в постоянном контроле. Лучше — быть доступным и провести итоговую встречу с признанием.
Тема 3 из 5

Постановка задач

Как и что говорить при постановке задачи — зависит от уровня сотрудника. SMART — основа, но применяем по-разному.

1
SMART — основа любой задачи
S
Specific
Конкретная — что именно нужно сделать
M
Measurable
Измеримая — как поймём, что сделано
A
Achievable
Достижимая — реально выполнима
R
Relevant
Значимая — важна для цели
T
Time-bound
Срочная — есть чёткий дедлайн
2
SMART по квадрантам
Как ставить задачу под каждый уровень развития
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D1 — Новичок
S1 · D1 · Новичок

Полный SMART + стандарт

Прописываем все 5 критериев. Объясняем каждый шаг. Показываем образец. Входной контроль обязателен.

  • S — что именно нужно сделать, без двусмысленности
  • M — конкретный измеримый результат
  • A — разбить на выполнимые шаги
  • R — объяснить почему задача важна
  • T — жёсткий дедлайн с промежуточными точками
  • Входной контроль: «Как планируешь делать?»

«Сделай 10 звонков до пятницы 18:00 по скрипту. Покажи первые 3 до среды.»

S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D2 — Разочарованный
S2 · D2 · Разочарованный

Полный SMART + «почему» + диалог

Критерии те же, но добавляем смысл задачи и обсуждение. Вовлекаем, не диктуем.

  • Объяснить не только ЧТО, но и ПОЧЕМУ это важно
  • Спросить мнение: «Как думаешь, с чего начать?»
  • Согласовать метод вместе — не навязывать
  • Проверить не только понимание, но и состояние: «Что беспокоит?»

«Нам нужны эти звонки, потому что… Как ты думаешь, какой подход сработает?»

S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D3 — Способный
S3 · D3 · Способный

Цель + дедлайн, метод — сам

Ставим цель и срок — способ выбирает сотрудник. Задаём вопросы, а не даём инструкции.

  • Дать цель (S) и срок (T), остальное по договорённости
  • Спросить как планирует: «Как думаешь делать?»
  • Не навязывать метод — доверять экспертизе
  • Подтвердить уверенность: «Уверен, ты справишься»

«Нужно 10 звонков до пятницы. Как планируешь? Я уверен — у тебя идёт.»

S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D4 — Эксперт
S4 · D4 · Эксперт

Только результат и срок

Называем цель и дедлайн — метод, ресурсы и приоритеты сотрудник определяет сам.

  • Только цель и ожидаемый результат
  • Не объяснять КАК — он знает лучше вас
  • Быть доступным, если понадобится ресурс
  • Принять решение о методе без согласования

«Нам нужно выполнить план по звонкам к пятнице. Решай сам как.»

3
Практика
4 вопроса по постановке задач
1
Вы ставите задачу D1-сотруднику. Что обязательно включить?
✓ Верно. D1 нуждается в полном SMART плюс образце и входном контроле понимания.
Не совсем. D1 без чётких инструкций потонет. Нужен полный SMART + стандарт + проверка понимания.
2
D2-сотрудник. Что отличает постановку задачи от D1?
✓ Верно. D2 нуждается в смысле («почему это важно») и диалоге — не только в инструкции.
Не совсем. Для D2 ключевое добавление: объяснение смысла задачи и вовлечение в обсуждение → помогает восстановить мотивацию.
3
Вы ставите задачу D4-сотруднику. Что говорите?
✓ Верно. D4 → только результат и дедлайн. Способ выбирает сам — это и есть делегирование.
Не совсем. D4 не нуждается в инструкциях. Достаточно цели и срока → S4.
4
Что такое M в SMART?
✓ Верно. M = Measurable: как поймём, что задача выполнена? Конкретный критерий результата.
Не совсем. M = Measurable (измеримая): у задачи должен быть конкретный критерий — число, дата, факт.
Тема 4 из 5

Обратная связь

Правильная обратная связь развивает. Неправильная — разрушает. Какую модель использовать — зависит от уровня сотрудника.

1
5 принципов обратной связи
1
Не про личность — про поведение
Говорим о конкретных действиях, не о качествах человека. «Ты опоздал на встречу» — ОК. «Ты безответственный» — нет.
2
Безопасность
Человек должен чувствовать себя защищённым. ОС наедине, без давления и угроз. Без аудитории при критике.
3
Своевременность
Давать сразу после события, пока оно свежо. «Разбор полётов» через месяц теряет смысл и вызывает сопротивление.
4
Конкретика — факты, цифры, события
«На встрече 12 июня ты перебил клиента 3 раза» — конкретно. «Ты всегда так делаешь» — нет.
5
Фиксация изменений
ОС должна заканчиваться договорённостью: что изменится, как, к какому сроку. Без этого — просто разговор.
2
Если нарушить принципы
Три реакции сотрудника на небезопасную обратную связь
💢
Агрессия
Защитная реакция. Спорит, атакует, обвиняет других. Слышит угрозу, не информацию.
🏃
Сбегание
Избегает контакта, уходит от ответственности, формально соглашается — и не меняет ничего.
🧊
Замирание
Замолкает, кивает, теряет инициативу. Не обсуждает — просто перестаёт что-либо делать активно.
3
Модели обратной связи по квадрантам
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D1 — Новичок
S1 · D1

SOR — Standart · Observation · Result

S
Standart
стандарт
O
Observation
наблюдение
R
Result
результат
  • S — назови стандарт/ожидание: что должно было быть
  • O — опиши что наблюдал конкретно, без оценок
  • R — укажи к чему это привело

«Стандарт — уточнять бюджет на первом звонке. Я заметил, что во вторник ты не спросил → встреча прошла вхолостую.»

S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D2 — Разочарованный
S2 · D2

Плюс–Два–Плюс

+
Достижение
что получилось
2
Зоны роста
два конкретных «что улучшить»
+
Поддержка
уверенность в сотруднике
  • Назвать что сделано хорошо — конкретно
  • Отметить прогресс: «ты вырос с прошлой недели»
  • Сказать почему это важно для команды
  • Критику — только через вопрос: «Как сам думаешь, что можно улучшить?»
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D3 — Способный
S3 · D3

BOFF — Behaviour · Outcome · Feeling · Future

B
Behaviour
поведение
O
Outcome
результат
F
Feeling
влияние
F
Future
что изменить
  • B — конкретное поведение: что именно я наблюдал(а)
  • O — последствие: к чему это привело
  • F — как это влияет на команду, климат, процесс
  • F — что нужно изменить / сделать иначе в будущем

«Ты взял инициативу на переговорах → клиент почувствовал экспертизу → мы получили контракт. Это важно для команды.»

S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
ПоддержкаДирект.
D4 — Эксперт
S4 · D4

STAR — Situation · Task · Action · Result

S
Situation
контекст
T
Task
задача
A
Action
действие
R
Result
результат
  • Используется прежде всего для признания достижений
  • S — контекст: в каких условиях это происходило
  • T — задача: что нужно было решить
  • A — действие: что конкретно сделал сотрудник
  • R — измеримый результат: формализует вклад D4
4
Практика
5 вопросов по обратной связи
1
Какой принцип нарушен: «Ты всегда опаздываешь, ты безответственный»?
✓ Верно. «Всегда» — нет конкретики. «Безответственный» — это про личность, не про поведение.
Не совсем. Нарушены два принципа: нет конкретного факта («всегда») и это оценка личности, не поведения.
2
D2-сотрудник сделал задачу с ошибками, но лучше, чем прошлый раз. Какая модель ОС подходит?
✓ Верно. D2 нуждается в признании и поддержке. Модель +++ помогает сохранить мотивацию и при этом обсудить точки роста.
Не совсем. D2 сейчас важнее поддержка, чем разбор ошибок. Модель +++ — признание + диалог о росте.
3
D4 завершил сложный проект с отличным результатом. Какую модель ОС используете?
✓ Верно. STAR — для признания достижений D4. Формализует вклад и делает его видимым и значимым.
Не совсем. STAR используется прежде всего для признания достижений D4 — фиксирует конкретный вклад.
4
Сотрудник молчит, кивает и соглашается, но ничего не меняет. Какая это реакция?
✓ Верно. Замирание: формально соглашается, но инициатива пропадает, ничего не меняется.
Не совсем. Это замирание — человек перестаёт активно действовать, уходит в пассив при давлении.
5
Что отличает модель BOFF от SOR?
✓ Верно. BOFF = Behaviour–Outcome–Feeling–Future. Feeling — про климат, Future — что изменить дальше.
Не совсем. BOFF = Behaviour–Outcome–Feeling–Future. Отличие от SOR — эмоциональное измерение и договорённость об изменениях.
Тема 5 из 5

Мотивация
сотрудников

Двухфакторная теория Герцберга: что на самом деле мотивирует людей — и что просто убирает недовольство.

1
Теория Герцберга
Не всё, что убирает недовольство — мотивирует
Гигиенические факторы
Если их нет — человек недоволен. Если есть — просто не недоволен. Сами по себе не мотивируют.
  • Зарплата и компенсации
  • Условия труда
  • Политика и правила компании
  • Отношения с руководством и коллегами
  • Стабильность и безопасность
  • Статус и должность
Мотивирующие факторы
Именно они создают реальную вовлечённость и желание делать больше.
  • Достижения и признание результата
  • Интересная, значимая работа
  • Ответственность и самостоятельность
  • Карьерный рост и продвижение
  • Профессиональное развитие
  • Смысл и влияние на результат

Вывод: повысить зарплату — не значит замотивировать. Это уберёт недовольство. Чтобы мотивировать — нужно работать с достижениями, смыслом, ростом и признанием.

2
Как мотивировать по квадрантам
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
D1 — Новичок
S1 · D1

Воодушевлённый новичок

Высокая мотивация, низкие компетенции. Нуждается в направлении и смысле.

  • Признавать первые достижения — даже маленькие
  • Давать чёткие цели — ощущение прогресса мотивирует
  • Объяснять смысл каждого шага
  • Не перегружать сложностью до готовности
💡
Мотивирует: признание первых побед и ощущение роста
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
D2 — Ученик
S2 · D2

Разочарованный ученик

Навыки растут, мотивация просела. Нуждается в поддержке и смысле.

  • Явно замечать любой прогресс — «ты вырос с прошлой недели»
  • Объяснять почему задача важна — смысл восстанавливает мотивацию
  • Не сравнивать с другими
  • Поддерживать уверенность: «ты справишься»
💡
Мотивирует: замеченный прогресс и восстановленный смысл
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
D3 — Осторожный
S3 · D3

Способный, но осторожный

Высокие компетенции, нестабильная уверенность. Нуждается в признании и автономии.

  • Признавать профессионализм публично
  • Давать сложные задачи — рост мотивирует
  • Предоставлять автономию в методе
  • Спрашивать мнение, делать экспертом в команде
💡
Мотивирует: признание экспертизы и самостоятельность в решениях
S3
Поддерж.
S2
Наставн.
S4
Делегир.
S1
Указыв.
D4 — Эксперт
S4 · D4

Самостоятельный эксперт

Высокие компетенции и мотивация. Нуждается в доверии и новых горизонтах.

  • Давать значимую ответственность и полномочия
  • Открывать горизонты роста — новые вызовы
  • Минимальный контроль — доверие как форма признания
  • Привлекать к стратегическим решениям
💡
Мотивирует: доверие, влияние на стратегию, новые вызовы
3
Финальная практика
4 вопроса по мотивации
1
Зарплата по Герцбергу — это...?
✓ Верно. Зарплата — гигиенический фактор. Её отсутствие или низкий уровень демотивирует. Но повышение само по себе не создаёт вовлечённость.
Не совсем. Зарплата — гигиенический фактор по Герцбергу. Нет денег → недовольство. Есть деньги → просто нет недовольства. Мотивация не появляется.
2
Что реально мотивирует по Герцбергу?
✓ Верно. Это мотивирующие факторы: достижения, признание, рост, ответственность, смысл работы.
Не совсем. Отношения в коллективе и стабильность — гигиенические факторы. Мотивируют: признание, рост, ответственность, смысл.
3
Как мотивировать D2-сотрудника, который потерял уверенность?
✓ Верно. D2 нуждается в признании прогресса и смысле. Сложная задача или полная свобода без поддержки усилят разочарование.
Не совсем. D2 сейчас нужно признание и смысл — не сложность и не свобода. Эти инструменты подойдут позже, для D3 и D4.
4
D4 начал работать вяло. Вы стали контролировать его чаще. Что произойдёт?
✓ Верно. D4 воспринимает усиленный контроль как сигнал недоверия. Нужен разговор о причинах спада, а не усиление надзора.
Не совсем. Для D4 контроль = недоверие. Это усилит демотивацию. Правильный шаг — диалог: что происходит, чего не хватает.

Вы прошли все 5 тем