1
Андрей — новый менеджер по продажам. Пришёл с горящими глазами, очень хочет добиться результата. Но методологии продаж в компании не знает совсем. Какой стиль выбрать?
✓ Верно! Андрей — классический D1. Высокая мотивация, низкая компетентность. Нужны чёткие инструкции и контроль → S1.
Не совсем. Андрей — D1: хочет, но не умеет. Ему нужна структура и чёткие инструкции → S1 Директивный.
2
Марина три месяца назад стала руководителем проекта. Первые недели горела, но потом начала делать ошибки, получила критику. Теперь говорит: «Может, это не моё». Как действовать?
✓ Верно! Марина — D2: мотивация упала вместе с первыми неудачами, компетентность ещё низкая. Нужны и объяснения, и поддержка → S2.
Не совсем. Марина — D2: разочарованная. Ей нужно и то, и другое — инструкции И поддержка → S2 Наставнический.
3
Игорь — опытный аналитик. Делает отличные отчёты, но перед каждой презентацией для топ-менеджмента спрашивает: «А всё правильно? Уверены, что мне это доверить?» Что делать?
✓ Верно! Игорь — D3: компетентность высокая, но уверенность переменная. Инструкции не нужны — нужна поддержка и признание → S3.
Не совсем. Игорь умеет — он просто не уверен в себе. Это D3. Ему не нужны инструкции, нужна уверенность от вас → S3 Поддерживающий.
4
Светлана — руководитель отдела 7 лет. Прекрасно разбирается в процессах, команда её уважает, сама инициирует улучшения. Как с ней работать?
✓ Верно! Светлана — D4. Максимальная компетентность и мотивация. Любой контроль здесь — сигнал недоверия → S4 Делегирующий.
Не совсем. Светлана — D4: умеет и хочет. Контроль убьёт её мотивацию. Нужно доверие и цели → S4 Делегирующий.
5
Вы перевели опытного менеджера Дениса на новую должность — Head of Customer Success. В продажах он был D4, но в новой роли растерян. С чего начать?
✓ Верно! Уровень развития — всегда в контексте конкретной задачи. В новой роли Денис — D1 или D2. Нужен переход к S1/S2.
Не совсем. Важно: уровень развития привязан к задаче, не к человеку. В новой роли даже опытный человек может быть D1. Нужны инструкции → S1/S2.
6
Николай — отличный разработчик, D4 в своей области. Вы ставите ему задачу: «Сделай архитектуру нового модуля». Он берётся, делает хорошо, но постоянно приходит согласовывать каждый технический выбор. Что происходит и что делать?
✓ Верно! Постоянные согласования с D4 — сигнал, что он не понимает границ своих полномочий. Нужен разговор о доверии, а не контроль.
Не совсем. Если D4 постоянно приходит согласовывать — он либо не понимает своей автономии, либо вы сами это поощряете. Решение: явно передать полномочия.
7
Какое из утверждений правильно описывает D2?
✓ Верно! D2 — это «разочарованный ученик»: столкнулся с реальностью, мотивация упала. Требует и инструкций (как исправить), и поддержки (не сдавайся).
Не совсем. D2 — это именно комбинация: мотивация упала после первых неудач, компетентность ещё не набрана. Это самый трудный уровень для поддержки.
8
Какой стиль требует от руководителя наибольшего времени и энергии на одного сотрудника?
✓ Верно! S2 требует максимум ресурсов: высокая директивность + высокая поддержка одновременно. Именно поэтому так важно не «застрять» в нём надолго.
Не совсем. S2 — максимально затратный стиль: нужно и инструктировать, и поддерживать одновременно. S4 — наоборот, минимально затратный.
9
Ваш сотрудник уже год работает в компании. Вы заметили, что его производительность упала, он стал менее инициативным. При этом профессионально он компетентен. Что могло произойти?
✓ Верно! Уровень развития не линеен — может снижаться. Причины: стресс, изменения в команде, личные обстоятельства. Сначала — диалог, потом — стиль.
Не совсем. Уровень развития меняется в обе стороны. Если компетентный человек теряет мотивацию — это не деградация, это сигнал для разговора и пересмотра подхода.
10
Чем отличается S1 от S2, если оба предполагают высокую директивность?
✓ Верно! Оба стиля — высокая директивность. Разница — в поддержке: S1 фокусируется на задаче, S2 — на задаче И на человеке одновременно.
Не совсем. Главное различие: S2 = высокая директивность + высокая поддержка. S1 = высокая директивность + низкая поддержка. Поддержка — ключевое слово.
11
Ксения — D3 в задаче переговоров. Вы применяете S3. Через месяц она стала уверенной, сама предлагает решения, берёт сложные клиентов. Что менять?
✓ Верно! Стиль должен меняться вслед за развитием. Ксения выросла до D4 → переходите на S4. Оставаться в S3 — значит недогружать и сдерживать её рост.
Не совсем. Стиль не статичен — он следует за уровнем. Ксения выросла до D4: отпускайте → S4. Иначе вы тормозите её развитие.
12
Почему неправильно говорить «Он D4-сотрудник» без уточнения контекста?
✓ Верно! Ключевой принцип модели: уровень оценивается всегда в контексте конкретной задачи. Один человек может быть D4 в одном и D1 в другом.
Не совсем. Уровень развития — не свойство личности, а характеристика в конкретной задаче. Один человек может быть D4 в аналитике и D1 в управлении людьми.
13
Вы руководитель, который всегда давит на результат: чёткие инструкции, жёсткие дедлайны, регулярные проверки. У вас в команде есть Сергей — D4. Что происходит с Сергеем?
✓ Верно! Микроменеджмент D4 — прямой путь к демотивации и уходу лучших людей. Они не нуждаются в контроле — им нужно доверие.
Не совсем. D4 воспринимает избыточный контроль как сигнал недоверия. Это снижает мотивацию и часто приводит к уходу лучших сотрудников.
14
Что лучше всего описывает суть модели Ситуационного лидерства?
✓ Верно! Ситуационное лидерство = гибкость. Нет лучшего стиля — есть подходящий к конкретной ситуации.
Не совсем. Главная идея: нет универсального стиля. Эффективность = умение диагностировать уровень сотрудника и подобрать соответствующий стиль.
15
Алёна — опытный HR BP. Ей поручили новую задачу — выстроить систему адаптации с нуля. Это совсем новое для неё. С каким уровнем начинает она эту задачу?
✓ Верно! Опыт в HR не переносится автоматически на незнакомую задачу. В системе адаптации с нуля Алёна стартует как D1 — и это нормально.
Не совсем. Уровень развития — контекстный. Даже опытный HR специалист в совершенно новой задаче начинает с D1. Это не слабость — это точка отсчёта.
16
Что общего между велосипедом и ситуационным лидерством?
✓ Верно! Лучшая метафора: тот, кто учил вас ехать, сначала держал, потом поддерживал, потом отпустил. Именно это и делает ситуационный лидер с каждым сотрудником.
Не совсем. Метафора не случайна: велосипедный наставник — идеальная модель ситуационного лидерства. Держал → поддерживал → отпустил → доверяет.